Alternativa emergente en el outsourcing de TI

Normalmente, en el proceso de licitación de servicios TIC se utilizan las directrices de un documento que refleja con gran detalle los requisitos a cubrir. Por lo general es un proceso bastante largo y además presenta una capacidad muy limitada a la hora de capturar el conocimiento y la experiencia que el mercado es capaz de ofrecer. Pero existe una alternativa cada vez más popular: best value procurement (BVP) o compras orientadas al máximo valor, en las que el proveedor participa activamente para dar forma y contexto tanto a la especificación de la necesidad y los requisitos como a su solución.

En los últimos años, el proceso de outsourcing de servicios TIC ha experimentado una clara profesionalización. Definir la estrategia de outsourcing en los requisitos o en el documento de especificaciones se ha transformado en una buena práctica. Un ejemplo de esto es el uso del catálogo de servicios, que permite fijar y comparar la prestación de servicios durante todo el período de vigencia del contrato. A menudo, los proyectos se definen en términos funcionales, lo que permite a los proveedores identificar mejor las soluciones a problemas externos. Muchas relaciones satisfactorias de outsourcing se han originado de esta forma.

Sin embargo, en la mayor parte de los casos, la licitación de un servicio es una “calle de un único sentido”. Se establecen los objetivos en un documento de requisitos o en uno de alcance, acompañados, a menudo, de un amplio conjunto de requisitos mínimos. Las partes que no cumplan estos requisitos mínimos no tendrán la oportunidad de ganar la licitación. En otras palabras: la licitación dicta y el mercado sigue lo que se dicta. El siguiente paso implica seleccionar la propuesta que, cubriendo dichos requisitos, sea económicamente más ventajosa.

De esta manera se obtiene lo que se pide, pero no garantiza que se consiga la mejor solución. El tratamiento de los costes en el esquema de licitación tradicional incentiva que los proveedores ofrezcan el nivel mínimo de servicio. De esta forma, queda limitada la posibilidad de mejorar la calidad del servicio entregado, ya que cualquier mejora va acompañada de un incremento de coste que dejaría al proveedor sin opciones en el proceso, aun cuando dicho incremento sea mínimo. El conjunto de requisitos mínimos se convierte así en un techo.

Además no se aprovecha el hecho de que es el proveedor es quien mejor conoce cómo y dónde puede proporcionar mayor valor añadido al cliente, y no se utiliza su capacidad para especificar la necesidad y los requisitos de la solución. También dificulta su capacidad para diferenciarse de sus competidores y mostrar su nivel de experiencia. Aun cuando un proveedor entienda la problemática y sepa cómo resolver y aportar el mayor valor, pensar algo que salga de la especificación puede llevarle a la descalificación en el proceso. De alguna manera, el proceso de licitación tradicional es como un chaleco de hormigón.

Cualquier mejora propuesta va acompañada de un incremento de coste, lo que deja al proveedor sin opciones en el proceso y convierte los requisitos mínimos en un techo

Foco en el valor

Recientemente se ha desarrollado un proceso alternativo para licitaciones de servicios, conocido como best value procurement o BVP. Este concepto fue introducido por el Dr. Dean Kashiwagi (Arizona State University) y consiste en conseguir el mayor valor agregado posible en el proceso de licitación de un servicio, y considera que la verdadera entrega de valor se produce cuando el proveedor tiene espacio para desarrollar su experiencia y conocimiento y dar lo mejor de sí mismo.

Este esquema requiere que exista una relación inusual entre cliente y proveedor. Podría decirse que se produce un cambio al pasar de “dictar” a “otorgar responsabilidad”. Al conceder al proveedor responsabilidad en el proceso de definición, la licitación puede hacer un uso más efectivo del conocimiento y las habilidades de los proveedores. En última instancia, ellos son los verdaderos expertos en la materia.

Lo que distingue al BVP es que el licitante no genera un documento de requerimientos detallado, sino que indica los objetivos de outsourcing, en su mayoría complementados por una formulación global del asunto en cuestión, que permita al licitador entender el contexto. Se parte por tanto de un documento básico y tiene lugar una comunicación abierta sobre el presupuesto disponible, de modo que los límites financieros están claramente definidos. Esto significa que los proveedores tienen la libertad de proponer soluciones que se ajusten al enfoque y a los objetivos establecidos según su propia experiencia y el servicio entregado.

En el proceso de selección hay dos elementos importantes: los conocimientos técnicos que los proveedores presentan y la responsabilidad que asumen al definir la solución. La evaluación se realiza a partir del análisis del desempeño, del riesgo y de las oportunidades, y de las entrevistas que se realizan con los diferente intervinientes. Estos elementos, junto con el precio, constituyen la base para la preselección de un proveedor, el cual se incorporará en una fase en la que el marco de outsourcing se concreta aún más. Si el plan conduce a un resultado claramente definido, el contrato estará cerrado con ese proveedor.

Con este enfoque, las partes que tienen más conocimientos y habilidades toman la iniciativa en el proceso, dejando atrás la situación anterior, en la que el proveedor seguía lo que dictaba el servicio ofertado. Se evita por tanto la prescripción de soluciones que puedan limitar al proveedor.

Adicionalmente, el proveedor es la parte que está más familiarizada con los riesgos y las oportunidades, y seguramente sea él quien quiera compartirlos, ya que también comparte la responsabilidad por el resultado.

BVP permite a los proveedores proponer soluciones que se ajusten al enfoque y a los objetivos establecidos según su propia experiencia y el servicio entregado

¿Cómo funciona BVP?

BVP puede dividirse en cuatro pasos principales:

  • Preparación. Se desarrollan los principales puntos que conforman el documento básico, que incluirá los objetivos, el alcance y el presupuesto.
  • Valoración. Los proveedores son filtrados siguiendo criterios de rendimiento, un dosier de riesgos y oportunidades, entrevistas y precio. Es un proceso de adjudicación por valor que se traslada a un valor positivo o negativo sobre el precio. Pasa a la siguiente fase el proveedor con el mejor precio “virtual”.
  • Clarificación. En esta fase el proveedor seleccionado detalla su plan y se examina en detalle la solución. Es una fase en la que el liderazgo es del licitante y que concluye, si todo transcurre bien, en la firma del contrato.
  • Proyecto. El proveedor toma el control de esta parte y asume la responsabilidad de ejecutar el proyecto. El progreso se mide semanalmente con un conjunto de indicadores

El contrato que se genera no es diferente al que ya conocemos. Lo que sí es nuevo es la importancia del informe de riesgos que el proveedor experto mostrará para gestionar los  que están asociados al proyecto.

FIGURA 1. Diferentes formas de licitación.

Riesgos

Ante los inconvenientes descritos del proceso de licitación tradicional y las ventajas que presenta el BVP, ¿podemos concluir que debemos movernos a este nuevo paradigma? La respuesta a esta pregunta no es directa, sino que deben analizarse una serie de consideraciones.

Si bien BVP supera muchas de las limitaciones presentes en un esquema de licitación tradicional, no está exento de inconvenientes que hay que tratar como riesgos de manera explícita. Entre estas consideraciones cabe destacar las siguientes:

No hay muchas organizaciones en el mundo TI que tengan experiencia en este proceso y los contratos que se han llevado a cabo mediante BVP aún no han gozado del tiempo suficiente para demostrar que el método es adecuado.

Cuando el proveedor presenta su propuesta a una licitación, es posible que se involucre tanto en realizar esta tarea que pueda provocar que se pierda estandarización en la entrega del servicio. Es más difícil realizar un benchmarking de servicios personalizados y, en muchos casos, pueden producirse complicaciones al final del período de vigencia del contrato, cuando se trasladen los servicios a otro proveedor.

Además, la valoración de las entrevistas que se llevan a cabo con personas clave, como criterio para adjudicar una licitación, tiene una desventaja que resulta especialmente relevante en proyectos a largo plazo: estas personas podrían ser reemplazadas.

BVP es un modelo muy dependiente del proveedor, que debe ser experto y tener las capacidades para prever y planificar el proceso extremo a extremo. En determinadas circunstancias esto no es realista. En proyectos de gran escala es generalmente complicado que el mejor proveedor pueda cubrir todo el proceso, pues suele haber muchas variables y dependencias. En estos casos funciona mejor una orientación de tipo ágil, aunque el esquema más común es el del “diálogo competitivo” ya que permite involucrar a los proveedores también en la fase de especificación, con las ventajas que ya hemos visto que esto supone.

BVP asume el rol central del cliente para seleccionar al proveedor que más valor puede aportar para cubrir unos objetivos y necesidades

Actitud

Es probable que el mayor obstáculo del BVP sea el cambio en la actitud que se espera hacia el proceso de licitación, tanto para clientes como para proveedores. La parte contratante de la licitación tiene que estar dispuesta a entregar la responsabilidad al proveedor. Este proceso puede resultar difícil para los departamentos responsables de la gestión (por ejemplo, adquisiciones, gestión de contratos, gestión funcional…), ya que pueden ver esta acción como una limitación de su dominio.

Es importante una adecuada gestión del cambio, con el fin de intentar convencerles de la importancia que tiene, para su propia organización, aprovechar la experiencia del proveedor y explicarles qué papel desempeñan si se aplica el BVP.

BVP también requiere cambios por parte de los proveedores, que tendrán que hacer una proposición financiera inicial con información limitada. Especialmente en el caso de grandes proveedores, suelen depender de un proceso de aprobaciones interno que dificulta el empleo de este método.

Además deberán aumentar su proactividad, aspecto que por otro lado, con o sin BVP, el mercado está demandando.

Conclusión

BVP es una nueva manera de abordar un proceso de licitación y también un nuevo modelo de relación cliente-proveedor. Este método asume el rol central del cliente para seleccionar al proveedor que más valor puede aportar para cubrir unos objetivos y necesidades. Se define la intención básica del contrato de outsourcing, se podría decir que se centra en el “por qué”, y no tanto en el “qué” y el “cómo”. Aunque los beneficios son importantes, deben ser consideradas sus limitaciones. Sin embargo sigue siendo una alternativa válida para muchas oportunidades.

El trabajo empieza de verdad una vez que el contrato ha sido adjudicado y requiere, por parte del proveedor, unos niveles altos de responsabilidad y gestión de riesgos. Estos son aspectos que los proveedores deben fortalecer.

Revisión de proyectos TI en el gobierno holandés

En 2014 fue publicado un informe sobre la situación de TI en los organismos dependientes del gobierno holandés. En él se concluye “… los procesos de licitación casi nunca dan a los proveedores la libertad necesaria para ofrecer sus propias ideas y soluciones. Los requisitos de una licitación son en general muy específicos, y el proceso tortuoso y muy costoso (especialmente para el proveedor) con mucho énfasis en el precio…”.

Como recomendaciones, se menciona la exploración de otros mecanismos de licitación: “… considere otros métodos de licitación (como por ejemplo BVP) que simplifiquen el proceso de licitación…”.

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FUENTE: Meer grip op ICT (Retomando el control de IT), informe de revisión de los proyectos TI del gobierno holandés.