"El modelo de los SLA está obsoleto"

Ingeniera de telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Madrid, su trayectoria ha estado marcada por la tecnología pero con una clara orientación a negocio. Inició su trayectoria en Alcatel Lucent, desde donde dio el salto a la recién creada Airtel, que, por aquel entonces, se lanzaba a la aventura de la telefonía móvil. En 2005 pasó a Telefónica Móviles y después a Telefónica España, donde, en los últimos años, ha añadido a sus funciones como CIO el delivery de servicios IT, cloud y seguridad que se ofertan a empresas.

La transformación digital es un reto importante y más para una empresa como Telefónica. El de las telcos es un sector tremendamente, dinámico donde variables como agilidad, time to market o flexibilidad son consustanciales y la transformación digital viene a dar otra vuelta de tuerca para seguir reinventándose como compañía.

“Luis Miguel Gilpérez, presidente Telefónica España, me dice muchas veces que somos la mejor radiografía de cómo funciona esta compañía: al ser una unidad transversal, viéndonos a nosotros es posible saber cómo funcionan las áreas comerciales, de operaciones, de marketing o finanzas”.

De alguna manera, el área de IT es el catalizador para ayudar en este viaje hacia la transformación. “Por un lado, a nosotros mismos, a la hora de construir un modelo operativo de delivery mucho más ágil y flexible; a la vez, se trata de darle al negocio capacidades tecnológicas —en cuanto a plataformas o a cambios en los modelos de relación con el cliente— que necesita para competir, y ayudar a hacer que la compañía sea mucho más ágil y eficiente en su funcionamiento interno”.

«Lo realmente significativo es transformar a las personas y la forma en la que trabajamos»

Transformación digital

Según nos cuenta la propia Cristina, este es un viaje muy bonito: “Estamos a mitad de camino y disfrutando”. Al final, el área de IT tiene que acompañar al negocio e ir de la mano con él. En el caso de Telefónica España, durante los últimos años, y debido a la caída de ingresos, han estado muy centrados en construir un modelo de costes acorde al nuevo tamaño como compañía.

Seguramente la crisis ha sido uno de los detonantes para que se cuestionen muchas cosas. “En los últimos años hemos estado muy centrados en ver cómo nos reinventamos en lo que respecta a la estructura de costes, pero no solo a base de reducir precios, sino cambiando el modelo operativo para hacerlo un 50% más eficiente en términos de coste fijo”.

Durante el último trimestre de 2015, Telefónica España ha empezado a crecer. “Ahora que hemos conseguido una compañía más eficiente, con una estructura de costes mucho más ágil, toca crecer y construir estas capacidades en la transformación digital”.

El enfoque que se plantea es el siguiente: por un lado, construir las capacidades para consolidar el crecimiento en revenue, que pasan por ser una “video company, online y en tiempo real”. Además, están los servicios de transformación que ofrecen a otras empresas (cloud, voz, infraestructura IT, seguridad…), la evolución a su Movistar Fusión empresas, etc.

“Una pieza fundamental es cómo integramos toda la información de nuestros clientes, contar con esa visión 360 grados de los diferentes canales de relación y cómo mezclamos todo esto, de manera que cuando interactúen con nosotros sepamos cuál ha sido su experiencia de uso y cómo podemos darles un servicio cada vez más personalizado”.

Según nos cuenta Cristina, en todos estos proyectos la tecnología en sí es muy importante, pero lo realmente significativo es “transformar a las personas y la forma en la que trabajamos. Podemos tener la mejor tecnología o los mejores servicios, pero lo que determina el éxito y la sostenibilidad de ese cambio es si internamente somos capaces de enganchar al equipo, de convencerle de que vamos en esa dirección”. Y esto debe ser la parte más difícil, porque estamos hablando de una compañía con una trayectoria muy amplia y con más de 30.000 personas.

¿Cómo se cambia el modelo de trabajo? En Telefónica España están trabajando con la creación de “islas” o pequeños grupos que, a base de resultados, vayan contagiando al resto. Están enfocados en proyectos alrededor de big data, DevOps, infraestructura como servicio… “Les estamos dando autonomía y les estamos dejando hacer, que prueben y que nos ayuden a entender cómo, mezclando la experiencia interna con la frescura de la gente que acaba de llegar, vamos cambiando ese modelo operativo”.

Y esto funciona, y la gente va “comprando” estos modelos porque ve que se pueden hacer más cosas a un coste menor; y esto es muy importante. “Los recursos que Telefónica España pone a disposición de nuestro área, acorde a la senda de ingresos, no van a variar mucho en los próximos años, y la capacidad de innovar y de emprender nuevos proyectos depende de los recursos fijos que seamos capaces de liberar”.

Externalización en Telefónica

En estos momentos, en Telefónica España hay unas 2.000 personas internas y se gestionan otras 2.000 externas con contratos muy diferentes. El de aplicaciones tiene un grado de externalización que puede oscilar entre el 30% y el 40%, dependiendo de las áreas. En infraestructuras, la tasa es aproximadamente de un 50%.

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Crisis y externalización

Estos últimos años de contracción económica han impactado en los planes de externalización de Telefónica. De hecho, en 2012 se plantearon el reto de conocer cuál era ese “coste fijo” que permite que los call centers, las tiendas, el canal online o la gente de operaciones sigan trabajando. “Buscábamos entender cómo estábamos contratando los servicios y vimos que teníamos un volumen de recursos externos superior a 5.000 personas”.

A partir de ahí se fue revisando actividad por actividad —tanto en el mundo de aplicaciones como en el de infraestructuras— para definir de forma clara los costes fijos y los variables, Por otro lado, se buscaba también incorporar una flexibilidad acorde a las prioridades del negocio.

“En España decidimos que las nuevas funcionalidades y desarrollos se revisaban en el Comité de Dirección y que solo haríamos aquello que tuviera un impacto muy claro en el negocio. Esta decisión nos enfocó mucho”. Esto desembocó en la necesidad de adecuar el sourcing a un modelo variable, con un mínimo para garantizar conocimiento y talento, pero con un alto grado de flexibilidad.

En Telefónica España había, tal vez, un exceso en la externalización, con áreas donde se había llegado a niveles del 80% y donde el recurso interno había perdido el protagonismo cuando, en realidad, cuenta con un criterio y conocimiento muy válidos. “Hemos estado trabajando para poner en valor nuestros recursos internos, especializando el modelo de sourcing de gestión de infraestructuras por capacidades tecnológicas, a través de unos centros de competencia válidos tanto para nuestro IT interno como para el cliente final, pero en un modelo de gestión liderado por personal de telefónica”.

El resultado: una reducción de los costes fijos y, sobre todo, el adecuado nivel de flexibilidad para poder adecuar el modelo de sourcing a la prioridad del negocio.

«La capacidad de innovar depende de los recursos fijos que seamos capaces de liberar»

Malas experiencias

Como en todo, Cristina Álvarez también ha pasado por experiencias negativas en el ámbito del sourcing, relaciones en las que se hablaba más de los KPI o los SLA que de si el resultado que se estaba obteniendo como equipo conjunto (proveedor y personal interno de Telefónica) era el que negocio esperaba.

“Desde mi punto de vista, eran discusiones absurdas, pero sería injusto echar la culpa al proveedor. Al final, para cualquier estrategia de externalización lo primero que hay que tener muy claro es para qué. Y ese objetivo, tenerlo muy medido. La responsabilidad sobre los recursos a externalizar sigue siendo interna. Externalizar un problema es crear dos problemas”.

Hay que tener muy claro cuáles son las expectativas que hay detrás de esa relación, ese “para qué”, pero también es importante saber si el equipo interno está preparado para ese cambio de modelo y tener claro que la empresa proveedora entienda bien el negocio y cómo va a funcionar en el día a día con ese equipo interno.

“Ahora, todo eso lo hemos eliminado y hablamos mucho más de negocio y del impacto que estamos capturando de manera solidaria que de los SLA marcados o de los contratos. Ese modelo está obsoleto”.

La experiencia, ir aprendiendo y madurando como organización, es lo que hace llegar al punto adecuado en estas relaciones. En cualquier caso, en opinión de Cristina: “Sí se están observando ciertos cambios en cuanto a un mayor nivel de proactividad por parte de los proveedores, que ciertos equipos combinados trabajan de forma sincronizada, que llegan propuestas de mejora desde determinadas áreas… Algo que hace años era impensable”.

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Tendencias

  • Seguridad. Para nosotros es fundamental, irrenunciable. La democratización de la tecnología nos lleva a la necesidad de concienciar sobre este aspecto, también a nivel interno.
  • Offshore. Pérdida de confianza. La flexibilidad y cercanía es muy importante, y más ahora que ofrecemos servicios a otras empresas. En nuestros contratos está prohibido el offshore, todos son con personal en España.
  • La nube. El modelo es de cloud híbrida, con determinadas aplicaciones corriendo en cloud púbica y otras, las críticas, en modalidad privada. Una de las claves de este escenario será el bróker de servicios.
  • TI bimodal. La TI de dos velocidades está planteando nuevos modelos de gobierno y de contrato. Con el tiempo, el modelo de sourcing se va a adecuar realmente a estos escenarios porque es lo que negocio nos demanda.
  • Agile Sourcing. La flexibilidad es absolutamente clave. Hay que estar mucho más preocupado por cumplir un objetivo de negocio que por un SLA o un KPI del contrato.

«Consistencia en el tiempo, con atención a los resultados, pero con flexibilidad para cambiar»

El siguiente nivel

En el actual escenario, podríamos identificar una serie de claves para ayudar a los diferentes actores de este mercado. En el ámbito del proveedor, habría que pedirle que dedique tiempo a entender el negocio del cliente con el que quiere trabajar. “No solo el negocio, sino también el momento en el que se encuentra esa compañía. No es lo mismo hacer un planteamiento en un contexto de crecimiento a doble dígito que cuando es plano o incluso decrece; cuando tiene problemas de margen o de time to market…”.

Además, la especialización es clave. “No se puede ser bueno en todo, hay que elegir cuál es el valor diferencial de cada empresa. Es un tema de talento y de competitividad”.

Y en cuanto a las empresas cliente, deben tener claro qué consideran core y qué no lo es tanto, y tener una estrategia consistente en el tiempo. Aunque la flexibilidad es muy importante a corto plazo, las relaciones se construyen en el medio y largo, y es ahí donde se van consiguiendo los resultados. “Consistencia en el tiempo, poniendo atención a los resultados, pero tener la flexibilidad para cambiar. Yo no sé lo que va a pasar el año que viene a nivel competitivo ni si voy a tener que poner muchas más presión en un área que en otra”.

Esto, en un contexto como el de las telcos, resulta vital. En Telefónica España, el modelo de aplicaciones es anual y se va revisando cada seis meses. Al final, el área de IT es una pieza más de la cuenta de resultados y esa flexibilidad es indispensable para poder gestionar de forma adecuada este escenario.

Hasta hace no mucho tiempo, en Telefónica no se hablaba de televisión y en último año y medio se ha cambiado toda la plataforma y la oferta, se ha integrado Canal+ y ahora están haciendo su propio canal de televisión… “Y solo han pasado 18 meses. El área de IT tiene que adaptarse a eso, porque si no lo hace como área interna, pues vendrá alguien de fuera y lo hará por nosotros. En Telefónica se apuesta por tener una serie de capacidades y competencias inhouse y tenemos que estar a la altura del mercado”.