Análisis de tendencias

Durante los últimos años se lleva desarrollando un interesante estudio sobre el outsourcing de los servicios de TI en España, realizado por Quint Wellington Redwood en colaboración con Whitelane Research. En la edición correspondiente al pasado año se profundizó especialmente en los aspectos relativos al gobierno de la relación cliente-proveedor, la gestión del cambio y la implementación de la fase de transición. Todos ellos factores críticos de éxito en las relaciones de outsourcing.

Recientemente se han publicado los resultados correspondientes al estudio que anualmente realiza Quint Wellington Redwood, en colaboración con Whitelane Research, sobre el mercado de outsourcing en España. Además de recoger la percepción que los clientes de servicios de outsourcing de TI tienen acerca de sus proveedores, este estudio refleja también algunas interesantes tendencias de este mercado.

Una de las primeras conclusiones que se ponen de manifiesto en este informe es que el outsourcing sigue creciendo en España y refleja un aumento del nivel de madurez en la gestión de servicios externalizados. Además, es destacable el hecho de que, cada vez más, el outsourcing es identificado como una palanca de transformación, frente al rol exclusivamente operativo y orientado al corto plazo que tradicionalmente caracterizaba a las externalizaciones.

El análisis detallado de los resultados refleja que algunos aspectos —tales como la proactividad, la capacidad de innovación y la gestión de cambios— son los que más preocupan a los clientes de servicios de outsourcing. Frente al ejercicio cortoplacista y de reducción de costes de los últimos años, se aprecia ahora una inquietud creciente por emplear el outsourcing como palanca de transformación y evitar que suponga una barrera al desarrollo de la conocida agenda de transformación digital.

El estudio refleja un aumento del nivel de madurez en la gestión de servicios externalizados

Madurez del mercado

A nivel estratégico, el informe refleja que, si bien siguen incrementándose las prácticas de externalización,  el aumento tiene lugar a un ritmo ligeramente inferior, fruto de una mayor madurez en el mercado. De hecho, tan solo un 6% de las empresas clientes tienen intención de reducir los servicios relacionados con esta área, frente al 4% del pasado año.

En cuanto a las razones por las que se realiza un outsourcing, la evolución de los últimos tres años indica que si bien la reducción de costes sigue siendo el principal driver, este ha perdido relevancia frente a aspectos como la transformación del negocio. Otros indicadores como la transparencia en costes o la flexibilidad financiera también pierden relevancia.

Realmente, esto no indica que estos aspectos ya no resulten importantes para las compañías, sino más bien que los esfuerzos realizados en los últimos años por alcanzar esa transparencia y flexibilidad en costes han llevado a las empresas a una situación aceptable. Y esto ha derivado en esa pérdida de relevancia a la hora de abordar una nueva iniciativa de outsourcing.

Otro de los indicadores que abundan en esta manifiesta madurez del mercado de outsourcing lo vemos reflejado en la intención manifestada por las empresas clientes a la hora de renovar directamente el servicio sin poner en marcha un proceso de RFP (request for proposal). Solo un 23% de las empresas participantes (frente al 32% en 2014) confían en la ejecución de un proceso competitivo en lugar de iniciar una renegociación con un solo proveedor. Este tipo de procesos requieren que las empresas cliente formen equipos con capacidades específicas, y conocimientos sobre outsourcing y modelos de gobierno, para poder alinear oferta con demanda.

Metodología

Este estudio recoge la percepción que los clientes de outsourcing de TI tienen del mercado.

  • Han participado más de 175 participantes de las mayores compañías de España, lo que ha permitido evaluar más de 550 contratos únicos de outsourcing de TI.
  • 19 proveedores de servicios han sido evaluados y clasificados a partir de la opinión de sus clientes (sin tener en cuenta la opinión de Quint Wellington Redwood o Whitelane Research).
  • Para ser incluidos en este informe, y figurar en la clasificación de satisfacción general, los proveedores tienen que recibir al menos ocho evaluaciones. Además, son necesarias siete evaluaciones para la clasificación en cada ámbito (aplicaciones, infraestructura…).
  • En el estudio se encuentran representados todos los sectores relevantes del mercado español, como puede ser el sector público, energía, banca, manufactura, transporte, etc.

Conclusiones y recomendaciones

Teniendo en cuenta las respuestas que hemos recibido por parte de las empresas clientes de servicios de outsourcing en este estudio, podemos deducir que aspectos como la gestión de cuenta y calidad en la entrega de servicios son bien valorados. Por otra parte, las áreas de mejora más significativas son las relativas a incrementar la proactividad, la gestión de cambios y la capacidad de innovación. Estos aspectos pueden ser mejorados por parte de los proveedores y también por los propios clientes a través de una serie de recomendaciones a diferentes niveles:

FIGURA 1. Razones para abordar un proyecto de outsourcing.

FIGURA 1. Razones para abordar un proyecto de outsourcing.

Estrategia

  • En primer lugar, comparta con su proveedor o partner una definición explícita de su actividad principal y su contexto. Esto ayudará al proveedor a tomar decisiones y a priorizar aspectos en relación con el valor real para el negocio.
  • Defina claramente los requisitos, objetivos y el entorno del contrato. Documente incluso aquellos aspectos que, a priori, parezcan obvios y, en especial, trabaje la definición de las diferentes responsabilidades. Muchas relaciones de outsourcing fracasan por definiciones ambiguas o poco claras con alcances imprecisos.

Selección de proveedores

  • Los costes no lo son todo. Hay que priorizar la confianza, estabilidad y una relación duradera. Trabaje un modelo de gobierno que tenga en consideración todos estos aspectos.
  • Evite, en la medida de lo posible, los modelos de T&M (tiempo y materiales) y trabaje en un modelo de servicios, lo que elimina la necesidad de gestionar las tareas y/o actividades dentro de la relación de outsourcing, una gestión que, por lo general, requiere mucho esfuerzo por parte del cliente. Deje estos aspectos en manos del proveedor y trabaje en la orientación a negocio y en el impacto de los resultados a nivel económico y de calidad del servicio.
  • Gestione un plan realista y durante el proceso sea flexible a la hora de recibir preguntas o dudas. Deje al proveedor trabajar, a fin de cuentas, será para el beneficio del cliente.
  • Considere a su proveedor como un socio y exíjale alto rendimiento y valor (innovación, mejora continua…). A su vez, garantice tanto una adecuada gestión del conocimiento (para evitar una relación de dependencia que dificulte futuros procesos de transición) como un adecuado nivel de acceso a las necesidades reales del negocio.

Gestión de transición

  • Asigne suficientes recursos internos para el proceso de transición. Como cliente, lidere la transición, no lo deje completamente en manos de sus proveedores salientes y/o entrantes.
  • Preste más atención al enfoque de transición y gestión de cambios propuestos por cada proveedor, ya que impacta notablemente sobre el negocio.

Gestión de gobierno

  • Emplee personas con las habilidades adecuadas para la gestión del sourcing y de los proveedores. Su función de alineamiento entre oferta y demanda es un factor crítico de éxito.
  • Encárguese del gobierno de los servicios contratados, dejando la tarea de la gestión a los proveedores. Piense en servicios, niveles de calidad e impacto para el negocio.
  • Mejore sus capacidades y talento como integrador en un modelo multi-sourcing.
  • Revise el servicio periódicamente y hable con los responsables de la gestión de la entrega de servicios. Traslade inmediatamente a su proveedor los aspectos relevantes para mejorar o corregir desviaciones en el servicio previsto.
  • En el contrato, defina un modelo de gobierno detallado con los socios y proveedores, así como responsabilidades y mecanismos de comunicación y decisión.
  • Establezca una buena relación y comunicación con sus proveedores para que entiendan el objetivo final de la tecnología y de los servicios, así como el impacto sobre los clientes. Hágales partícipes de las necesidades reales del negocio y de los cambios que sufra el entorno. Esto reducirá el riesgo de contar con un modelo de gobierno que no sea capaz de adaptar el servicio y, por tanto, que pueda quedar obsoleto, aun prestando el servicio tal y como estaba acordado.

En definitiva, estamos ante una situación en la que el outsourcing se empieza a configurar como palanca en los nuevos escenarios de transformación digital, que están trayendo nuevos modelos de contratación, requisitos de mayor agilidad en la provisión de servicio y, sobre todo, de transición.

Afrontar transiciones de servicios externalizados será cada vez más frecuente, llegando a convertirse en el business as usual de cualquier organización de tecnología. Para ello es imprescindible contar con una organización específica y con conocimientos en gestión y gobierno del sourcing que permitan a las empresas lograr esa agilidad tan deseada.

Estudio sobre el outsourcing de las TIC en España

Quint Wellington Redwood & Whitelane Research