Simplicity by Subtraction

Me gusta la definición del entorno actual como “VICA”, proveniente de las iniciales de volátil, incierto, complejo y ambiguo. Características que quizás no sean exclusivas de nuestros tiempos pero que, sin duda, coexisten y se potencian mutuamente para crear unas condiciones de cambio extremo para las organizaciones y las personas. La buena noticia es que, como respuesta a estas necesidades, están apareciendo nuevas técnicas de gestión: los métodos de design thinking, Lean startup, agile y otros que vienen a reducir la incertidumbre en el desarrollo de nuevos productos y servicios mediante un proceso de aprendizaje validado.

Es ahora cuando necesitamos herramientas para gestionar la complejidad, la tercera clave de nuestro mundo VICA y una de las más olvidadas. ¿Y por qué ahora nace este interés? Parafraseando un lema de Lean startup muy utilizado por los emprendedores, “la vida es demasiado corta para desarrollar un producto que nadie quiere”, podríamos decir que “la vida es demasiado corta, y el mundo cambia demasiado deprisa, para que gastemos el tiempo y recursos de nuestras organizaciones en tareas sin valor”.

La complejidad interna crece 6 veces más rápida que los factores externos que la provocan

El problema de la complejidad

Edward de Bono, el creador de muchas de las técnicas utilizadas en el análisis y diseño de organizaciones, nos indicó a puertas del nuevo milenio que “evolucionamos hacia una mayor complejidad, no a ser más simples”. Recientes estudios han cuantificado esta evolución y su coste a las organizaciones y las personas que las componen.

El estudio de BCG Institute for Organizations, realizado entre más de 500 empresas con datos históricos desde 1955, concluye que la complejidad en una organización crece a un ritmo cercano al 7% anual, duplicándose cada 10 años. Esto significa que desde el año 2000:

  • El número de procedimientos, estructuras y niveles han crecido entre el 5% y el 350%.
  • El número de correos electrónicos se ha triplicado.
  • El esfuerzo de informar a terceras partes ha crecido en un 40%

Otros datos al respecto son los derivados del Global Simplicity Index, que involucró a 200 empresas del Fortune Global 500 y 1.200 gestores de 300 empresas en Europa, con el objetivo de cuantificar el efecto de la creciente complejidad en estas organizaciones. El estudio concluyó que, tras un periodo donde una mayor complejidad trae mejores resultados de negocio —ya que se crean nuevos productos y servicios, se accede a nuevos mercados o tipos de clientes, o se alcanza un máximo de eficiencia— a continuación, esa mayor complejidad incrementa costes y destruye valor. Estas pérdidas hay que cuantificarlas tanto en términos financieros como de productividad.

  • La pérdida financiera estimada es el 10% del EBITDA, una media de 1.200 millones de dólares por empresa (ver figura 1).
  • Las pérdidas de productividad se estimaron en el porcentaje del tiempo dedicado a tareas sin valor, situándose entre el 5% y 10%, con picos del 30% y hasta el 50% (ver figura 2).

Figura 1. Pérdida financiera


Figura 2. Pérdidas de productividad

Como consecuencia de este tsunami, en las empresas nos encontramos con dos efectos:

  • La productividad disminuye de forma inexorable y de forma similar en todas las geografías, ya sea EE.UU., Japón o Europa. Y como nos señala Paul Krugman, Premio Nobel de Economía en 2008, “la productividad no lo es todo, pero a largo plazo lo es casi todo”.
  • El desgaste personal que produce hacer tareas sin sentido es la primera causa de la falta de compromiso con la organización. De nuevo, un problema crónico y universal que se viene repitiendo a pesar de los esfuerzos, bien intencionados, de nuestros directivos.

Definición de complejidad

Un sistema complejo —ya sea mecánico, biológico o social— exhibe las características de diversidad (diferentes tipos de componentes), ambigüedad (con los mismos estímulos obtenemos diferentes resultados) y volatilidad (sus funciones y resultados cambian con el tiempo), por lo que la medida de la complejidad se debe a tres factores:

  • El número y variedad de los componentes del sistema.
  • El número y variedad de las relaciones entre los componentes.
  • El ritmo de cambio de los componentes y sus relaciones.

Con esta definición, un ordenador es complicado pero no necesariamente complejo. Se compone de un número reducido de componentes, en esencia el transistor o, a otro nivel, unas pocas decenas de circuitos integrados y componentes mecánicos; sus interacciones son bien conocidas y estables en el tiempo. Una sociedad humana, por el contrario, es un sistema en el que encontramos los tres factores de complejidad en un alto grado.

Nuestros principios clásicos de gestión priman la eficiencia personal a costa de la eficacia del equipo

Las causas de la complejidad

En una organización empresarial, la complejidad proviene tanto de factores externos como internos, creados por la respuesta a este entorno. Nuestra intuición nos indica que son los factores externos la causa principal de la complejidad que sufrimos, pero los estudios no lo corroboran. De forma sistemática, encontramos que la complejidad interna crece seis veces más rápido que los factores externos que la provocan. En otras palabras, no sólo las soluciones tradicionales de gestión no funcionan, sino que agravan el problema pues soslayan el componente clave tanto en la causa como en la solución: los procesos de colaboración entre las personas que componen la organización.

Seguro que cada empleado y directivo puede identificar fácilmente las causas externas, pues son los requisitos que ha de cumplir una organización: regulaciones legales, normas medioambientales y estándares éticos, globalización de los mercados y los competidores, nuevas tecnologías, cambios de los consumidores y la sociedad, etc. Frente a este desafío la respuesta de gestión clásica se mueve en dos direcciones:

  • Crear nuevas estructuras, estrategias, objetivos y métricas. Se desarrollan nuevos sistemas informáticos que materializan estos elementos, procesan la información en la forma “correcta” y establecen las funciones y tareas de las personas de la organización.
  • Crear nuevas políticas de recursos humanos que establecen las métricas de rendimiento personal, los incentivos y las recompensas.

Podemos imaginar fácilmente cómo crece la complejidad interna con el primer tipo de solución. De hecho, las principales causas de complejidad interna son:

  • Cambios en la estrategia o, más a menudo, la adición de nuevas iniciativas.
  • El mayor número de jerarquías y sub-divisiones organizativas.
  • Los procedimientos de monitorización y control.
  • La diversidad de los sistemas informáticos.
  • Los mecanismos de coordinación y comunicación.

¿Dónde radica la dificultad para ver el efecto que produce el segundo tipo de solución? ¿Qué tienen de malo los principios de claridad de objetivos, medición y responsabilidad personal? Sencillamente, en el adjetivo “personal” que no fomenta, y muchas veces impide, la colaboración.

“Simplicidad es la mayor sofisticación”, el viejo ideal de Leonardo Da Vinci

La fuerza de la colaboración

El valor de la colaboración tiene una elegante y precisa definición matemática: a mayor colaboración, mayor eficiencia de recursos. Pero el efecto de los indicadores personales es más claro con el ejemplo de un equipo de relevistas 4×100: cada corredor ha de realizar diversas tareas que van en contra de su rendimiento personal. Al pasar el testigo tiene que alargar el brazo, gritar su posición y adecuar su velocidad al nuevo corredor. Todo ello le resta energía y velocidad en su carrera, pero mejora el resultado del equipo.

Desgraciadamente, nuestros principios clásicos de gestión priman la eficiencia personal a costa de la eficacia del equipo; como indica Yves Morieux sobre el ejemplo anterior “La cooperación es difícil porque sacrifica la máxima protección que da el desempeño individual objetivamente medible”.

Sin embargo, no sólo tiene sentido de negocio favorecer la colaboración por los resultados colectivos, sino también por el efecto en las personas al sentirse como parte de un todo más grande que uno mismo. Las personas somos la primera causa del problema y también el elemento clave de la solución.

  Desarrollar la simplicidad

Simplicidad no es simplismo. La respuesta a problemas complejos no siempre es simple, sencilla o unívoca. Pero no hay excusa para hacer las cosas más complejas que lo que es necesario, y mucho menos para hacer crecer el problema. La simplicidad en una organización existe cuando tenemos el número correcto de componentes esenciales y sus conexiones para conseguir el resultado esperado.

Antoine De Saint-Exupéry establece el diseño perfecto “cuando no hay nada que añadir, nada que eliminar”. El determinar estas características requiere un esfuerzo enfocado y sistemático, basado en el principio del coste de oportunidad: en un entorno de recursos limitados, para hacer más tareas de valor hay que dejar hacer aquellas que no lo aportan. La identificación y eliminación de estas tareas es el fundamento de la metodología Simplicity by Subtraction (SxS) que se realiza en tres fases.

  • Comprender las causas de la complejidad en la organización.
  • Implementar proyectos pilotos de simplicidad, muy a menudo en tareas diarias como reuniones, correo electrónico, etc. que crean experiencias de éxito.
  • Desarrollar el valor de la simplicidad como parte de la cultura de la empresa.

SxS presta especial atención a esta última fase, con conceptos de sistemas sociales que no son habituales en nuestros hábitos de gestión —como stock de poder, extensión de la sombra del futuro, recompensa de la cooperación, grados de relación e influencia, pensamiento lateral— junto a técnicas provenientes de la teoría de sistemas, tales como stacking, análisis de redes y muchos otros.

Nuevos conceptos y herramientas para solucionar un nuevo problema y aspirar al viejo ideal de Leonardo Da Vinci “Simplicidad es la mayor sofisticación”.