"Negocio debe estar en el inicio y en el fin de la innovación, pero el ámbito es de toda la compañía"

Hace nueve años llegó a Ferrovial para hacerse cargo del área de TI y con la tarea de integrar y simplificar, creando una función global de tecnología. Dos años después se hizo también cargo del área de innovación, una práctica que considera íntimamente ligada a TI. Durante este tiempo ha diseñado y puesto en marcha un modelo propio, basado en la innovación abierta, en la promoción y desarrollo de una cultura innovadora dentro de la organización y en la identificación de acuerdos y sinergias, buscando siempre un retorno claro de negocio.

¿Cómo es el modelo de innovación de Ferrovial?

Cuando comenzamos con esta función estuvimos analizando cómo lo hacían otras compañías —tanto españolas como internacionales—, visitamos centros que eran referencia de mejores prácticas… pero no encontramos un modelo que sirviera al negocio de Ferrovial y también a nuestra cultura.

Lo que hicimos fue crear una metodología y un modelo de innovación propio. La primera decisión importante fue ir hacia la innovación abierta: hay demasiado talento fuera de Ferrovial como para no aprovecharlo. Un modelo de innovación basado en ingeniería interna no era suficiente porque dejábamos de lado el talento que había en otras compañías, en otros proveedores y en otros países.

Nuestro modelo está basado en tres pilares. Por un lado, la innovación tiene que ser de negocio, es decir, que afecte al P&L (profit and loss), exceptuando todo lo relativo a la seguridad y la sostenibilidad. Pero fuera de estos ámbitos, cualquier proyecto debe ir unido de forma clara a negocio. El segundo pilar son las personas, que es una palanca importantísima para nosotros, tanto las externas como las internas. De hecho, hemos formado ya a cerca de 3.000 profesionales en este ámbito. Y a estas personas , lógicamente, hay que dotarlas de herramientas, que es el tercer eje.

Buscamos aprovechar las tecnologías emergentes para impulsar nuevas oportunidades de negocio

¿Cuáles están siendo los resultados?

Durante estos años hemos ido desarrollando este modelo con bastante éxito. Hemos creado un ecosistema alrededor de Ferrovial que seguimos ampliando. Tenemos acuerdos con más de 21 universidades, contamos con una cartera de más de 200 startups que para nosotros son interesantes (estamos trabajando con 30 de ellas), tenemos presencia activa en foros de emprendimiento, contamos con partners específicos en nichos o segmentos determinados… Este ecosistema tiene mucho valor para Ferrovial.

Pero, además de esto, a nivel interno hemos puesto en marcha iniciativas muy interesantes como nuestro Digital Hub, que busca aprovechar todas las tecnologías emergentes (IoT, inteligencia artificial, drones, impresión 3D o customer experience) para impulsar nuevas oportunidades de negocio para Ferrovial. Este HUB cuenta con un grupo de expertos que nos permite validar estas tecnologías en aquellos ámbitos en los que tenemos intereses.

¿Cómo conjuga todo esto con la externalización?

El modelo de trabajo difiere completamente. Cuando arrancamos un proyecto de innovación buscamos empresas que nos puedan ayudar y se crea un equipo específico para ese proyecto en un modelo de coworking puro. Y ahí, incluso el sourcing o la subcontratación a veces ni existe. De hecho, las empresas con las que trabajamos están invirtiendo en el proyecto como nosotros, incluso compartiendo el retorno que pueda generar.

De este modo, la contratación ya no es la tradicional, en la que buscas a un proveedor para una tarea, sino que planteas el proyecto, eliges los partners que te van a acompañar —porque además deben de ser varios— e íntegras un equipo de trabajo. Por supuesto, es negocio quién define el reto y el proceso se lleva a cabo utilizando metodologías que faciliten esa iteración con el negocio, como es el caso de Agile.

Las empresas empezarán a dotarse de integradores como respuesta a esta dinámica tan abierta

¿Y cuando hablamos de TI tradicional?

Cuando hablamos de proyectos relacionados con la TI tradicional, el escenario del sourcing también está cambiando. En Ferrovial dimos ya pasos en ese sentido hace cinco años externalizando la infraestructura y las comunicaciones, porque no eran core para nosotros y porque pensábamos que otros proveedores lo podían hacer mejor, nos podían dar más valor y además podíamos ahorrar algo de dinero. El driver era más el valor y la flexibilidad, pero el ahorro también lo buscábamos.

El paso del tiempo nos está dando la razón. Ahora, para nosotros es muy fácil pasar a un entorno cloud privada, por ejemplo. Y esto es una ventaja porque la tendencia es que todo va a ser as a service: infraestructuras como servicio, software como servicio… Y lo que se va a demandar es una externalización de esos servicios.

Pero, al mismo tiempo, va a haber un inhousing de otras funciones. Por ejemplo, cuando intentas construir una solución debes identificar los procesos relacionados, así como el partner que te da la mejor propuesta para llevarlo a cabo. Seguramente, la solución estará compuesta de diversos procesos alrededor de, por ejemplo, el ERP de la compañía. Y aquí entran en juego la integración. Las empresas van a tener que dotarse de integradores, de profesionales con el know-how suficiente en este ámbito, capaces de unir estas nuevas soluciones con las aplicaciones más tradicionales conservando el modelo de datos, etc.

Y esto rompe el concepto clásico que tenemos del ERP, al que ahora se le van a ir integrando “piezas” externas con funcionalidades añadidas mediante las que cubrir parte de procesos de negocio. El camino irá por ahí. La tendencia no será tanto incrementar los ERP como integrar aplicaciones externas y las empresas empezarán a dotarse de integradores como respuesta a esta dinámica tan abierta.

En este contexto aparecen otras figuras como las startups

Efectivamente, porque tienen soluciones que es difícil que podamos desarrollar en una gran empresa, al menos lo que nosotros buscamos. Además, lo hacen utilizando tecnologías que no están muy maduras, pero que hay que integrar. El riesgo es mayor, pero si puedes integrar una de estas tendencias emergentes con éxito, tienes mucho camino avanzando a la hora de diferenciarte de la competencia y crear valor.

Y esto vuelve a incidir en la necesidad de contar con integradores con un fuerte conocimiento del negocio, capaces de detectar qué tecnología necesitas y que sepan integrarla en la arquitectura de datos de la compañía.

El modelo es completamente disruptivo y cambiarte, y es el siguiente paso después de la externalización de todo el entorno tecnológico. De hecho, vivimos un momento de absolutos cambios y, lo dramático, es que se producen tan rápido que si no las aprovechas tu ventana de oportunidad para generar valor con ciertas cosas se pierde.  Este contexto requiere tomar decisiones muy rápidamente, ser muy flexible en lo que haces o utilizar nuevos modelos de trabajo como Lean o Agile. Es la única manera de integrar rápidamente soluciones de ese perfil.

Esto pone el riesgo en un primer plano

En sistemas, el riesgo siempre es un pilar muy importante que hay que tener en cuenta ya que, en definitiva, están soportando los procesos de negocio de una empresa. Siempre hay un riesgo operativo y un riesgo sistémico, que son reales, tal vez más elevado en un banco y menos en otro tipo de industrias, pero siempre existe. Hay que medirlo. Y ser garante de ese riesgo pasa por una integración muy fluida entre el CDO y el CIO.

Por ejemplo, nosotros estamos muy vinculados al mundo IoT, tenemos sensores y estamos operando y manteniendo infraestructuras, recogiendo datos de planta… En este tipo de escenarios, en los que hay que integrar aplicaciones por encima de una serie de plataformas y en el que se van a utilizar diversas tecnologías,  la seguridad es fundamental. Si no lo tienes en cuenta puedes tener un problema muy importante.

Negocio define los retos de mercado y nosotros buscamos tecnologías para dar respuesta

¿La innovación debe estar alineada a la tecnología?

En nuestro modelo, todos los empleados tienen que tratar de innovar, de todos ellos pueden surgir ideas porque debemos tratar de aprovechar todo el conocimiento interno. La innovación no tienen por qué provenir solo de esta función específica o del área de tecnología, pero sí debe haber un equipo que catalice, que forme, que lance iniciativas y que soporte las pruebas de concepto. Además, el 99% de la innovación es tecnológica y, al final, hay una figura en las organizaciones que es el que sabe de tecnología: el director de TI.

Por otra parte, todo esto funciona siempre y cuando sea el negocio el que marque donde buscar esa innovación, que se involucre. No sirve traer una nueva tecnología si el negocio no lo veo prioritario, porque ellos son los que deben integrarlo y hacerlo bueno. Negocio debe estar en el inicio y en el fin de la innovación, pero el ámbito es de toda la compañía.

¿Cómo se gestiona la innovación en Ferrovial?

El camino es claro: negocio define los retos de mercado y nosotros buscamos tecnologías para dar respuesta. Para ello tenemos programas internos, en los que los empleados pueden hacer sugerencias; tenemos acuerdos con universidades para atraer ideas y proyectos en tecnologías que están apareciendo; estamos presentes en foros de startup para ver cuáles de ellas pueden adaptarse a esos retos de negocio… Y cuando encontramos algo interesante, creamos una prueba de concepto, un piloto, que arrancamos con el negocio para ver si tiene sentido desarrollar un proyecto de implantación. Algunas de esas ideas no son viables y otras siguen el camino.

Y ahí juega un papel muy importante nuestro Digital Hub que nos permite tener un know how interno para afrontar todas esas ideas, soportar el piloto y saber si esas tecnologías van a tener una utilidad para el negocio.

Y, por supuesto, dentro de nuestra estrategia de sourcing también tenemos incorporada la innovación. Hoy en día, a los proyectos tradicionales se les pide un poquito más, es importante saber qué aportas, qué vas a traer aparte de esto que ya lo tenemos detectado. Nosotros lo valoramos mucho.

¿Podrías darnos algunos ejemplos en este ámbito?

Hacemos muchas cosas. Por ejemplo, estamos trabajando en temas de eficiencia energética, de customer experience para entornos de aeropuertos, otros relacionados con la seguridad de los empleados utilizando wearables y, por supuesto, un buen número de proyectos muy interesantes en el ámbito de las smart cities y del Internet de las Cosas. En estos proyectos aplicamos sensorización —y una capa de inteligencia por encima— para gestionar temas relaciones con rutas o con el tráfico, la recolección y tratamiento de residuos o el alumbrado personalizado de una ciudad, como puede ser el caso de Birmingham (Reino Unido), que ahora es personalizado, más eficiente y controlado en remoto.

Pero ahora tenemos muchas esperanzas puestas en el ámbito de la impresión 3D. Estamos en pruebas muy avanzadas para imprimir repuestos en materiales plásticos, de los que nosotros somos grandes consumidores. Esto está suponiendo un importante ahorro de costes además de una gran eficiencia. Estamos hablando de cifras muy altas para compañías como la nuestra y en este sector.

Otro de los puntos claros de interés es todo relacionado con machine learning. Aunque estamos empezando, creo que es la gran apuesta después de que las soluciones de analytics han demostrado su utilidad. Yo ya he visto cosas muy interesantes que ya son una realidad, no pilotos.

Al final, esto afectará a la empleabilidad de las personas

Yo no soy capaz de medir eso. Lo que sí tengo claro es que hoy en día no hay talento en TI para soportar todo lo que viene. Se demandan cada vez más perfiles tecnológicos, que no es fácil encontrar. No sé cuánto empleo se pierde con ese tipo de tecnologías emergentes, pero lo que sí es evidente es que hay un gap muy importante de empleo relacionado con tecnología.

Y en este ámbito, España tiene una grandísima oportunidad. Sus costes son mucho menores que en otros países de Europa y, además, aquí hay mucho know how y experiencia, mucha capacidad y talento en TI. Pero para ello hay que ayudar a estas empresas, crear capacidades para que las startup crezcan más, que haya más financiación, que se ayude a los talentos, cambiar los modelos relacionados con la formación de todas estas personas, aunque en este ámbito ya se están haciendo cosas muy interesantes.

Yo creo que hay que ser optimista.