"Cliente y proveedor deben compartir los objetivos y los riesgos del proyecto"

Hemos hablado con Fernando Montilla —ubicado en Madrid— y Philip Pérez —desde la sede en Londres—, dos de los profesionales de Indra especialmente involucrados en el proyecto de esta compañía global en O2 (filial en Reino Unido del grupo Telefónica), que recientemente ha sido reconocido por la Global Sourcing Association (GSA) en la categoría European IT Outsourcing Project of the Year.

Es evidente que se trata de un proyecto de envergadura, con un ámbito internacional y para una empresa que, como es el caso de O2, es todo un referente en su sector.

Antes de nada, nos gustaría saber qué ha supuesto la puesta en marcha de este proyecto para una empresa como Indra, teniendo en cuenta sus particularidades. Tanto en España como en América Latina, Indra es una firma reconocida, que compite al mismo nivel con los grandes integradores de TI. Pero esta percepción de Indra como marca no alcanza el mismo nivel en otros ámbitos, especialmente cuando hablamos del norte de Europa.

“Para nosotros, este proyecto ha supuesto un reto. Hemos comenzado en un país en el que no éramos reconocidos como uno de los primeros players en el ámbito del outsourcing y hemos conseguido implantar un servicio que al final ha alcanzado un tamaño relevante y nos ha permitido sentar las bases para potenciar un crecimiento a lo largo del tiempo. Y a nivel personal, nos ha permitido entender un entorno de trabajo muy maduro y complejo, como es el del Reino Unido”.

Según nos cuentan Fernando y Philip, este reconocimiento les ha permitido posicionar a Indra en estos países  como una empresa capaz de realizar y participar en servicios muy complejos o amplios (coordinando diferentes ubicaciones), al igual que en mercados muy maduros, como es el caso de Reino Unido. En lo que respecta a estas regiones, no podemos decir que ya están en la misma posición que las first layer, las empresas más grandes a nivel mundial, pero sí les ha dado la oportunidad de demostrar que Indra sí puede competir adecuadamente en estos países, en los que todavía no tienen tanta presencia.

Este proyecto nos ha permitido entender un entorno maduro y complejo, como es el del Reino Unido

Algunos datos

Antes de nada, hay que tener claro que un sector como telco tiene una serie de retos específicos en su proceso de transformación. “En este sector, la competencia es muy alta. El primero que presenta un producto es quien más posibilidades tiene de liderar y prácticamente copar ese mercado. Por tanto, la capacidad de adaptación a este mundo cambiante, y la de reducir al mínimo el tiempo que se tarda desde tener una idea hasta que se pueda poner en marcha, es un reto clave”.

Además, hay que tener en cuenta que las compañías de este sector tienen una exposición directa al usuario muy alta. “Para hacer un resumen muy rápido del alcance del proyecto, nosotros trabajamos con O2 en la monitorización de la red. El objetivo es prevenir que posibles dificultades técnicas tengan algún alcance en la experiencia del usuario y que puedan afectar negativamente a la percepción que tiene de esta compañía”.

Aunque es complicado obtener una “foto” de contexto sobre el proyecto, teniendo en cuenta lo dinámico del sector donde actúa O2, sí es posible ofrecer algunos datos que nos ayuden a entender la envergadura de los servicios prestados.

“Llevamos tres o cuatro años de crecimiento continuo en este proyecto. Ahora mismo somos alrededor de 140 personas, produciendo cerca de 170 000 horas al año y trabajando en tres países distintos (Reino Unido, España como ubicación near-shore y Filipinas como off-shore). En concreto operamos en cinco ciudades diferentes en estos países”.

A lo largo de este proyecto están trabajando en tecnologías que requieren un conocimiento y especialización muy elevados. “De esas 140 personas, entre un 30% y un 40% son expertos en su área de conocimiento (subject matter expert)”.

Otro detalle interesante es que en estos diez primeros meses han intervenido en más de 1 000 proyectos de distinto tamaño en O2, que varían desde pequeñas colaboraciones de apenas 80 horas hasta otros proyectos que consumen un buen número de jornadas de trabajo.

Cambio de modelo

Indra es la primera empresa española que ha logrado el certificado BS 11000 sobre business collaborative working, que se convertirá dentro de poco en ISO 11000. Se trata de un estándar para cambiar el modelo de colaboración tradicional entre cliente y proveedor hacia un escenario de partnership.

El proyecto

En sus inicios, O2 necesitaba una empresa que supiera unir el mundo de las tecnologías de gestión y monitorización de dispositivos en el ámbito de las telecomunicaciones, y que, por encima de todo, fuera capaz de desarrollar un modelo de gestión del servicio que dotara al negocio de la flexibilidad que necesitaba.

“El objetivo es que si ocurre algo, nuestros sistemas lancen una serie de alarmas para que un técnico se acerque a la ubicación correspondiente, vea qué ocurre in situ y solucione el problema o incidente antes de que desemboque en una avería o un mal funcionamiento, con la correspondiente pérdida de reputación para O2”.

“En el caso concreto del proyecto de Smart Metering gestionado dentro del servicio, O2 proporciona toda la infraestructura de telecomunicaciones. Desde Indra se lleva a cabo la orquestación y configuración de todos los dispositivos involucrados para que puedan formar parte de la red de contadores”. Además, también realizan la monitorización y supervisión de esos mismos contadores, para saber que están funcionando correctamente.

Naturalmente, con el paso del tiempo las necesidades han evolucionado. La forma en la que Indra plantea este tipo de contratos, de gran volumen, es a través de acuerdos plurianuales en los que las necesidades del cliente pueden variar a lo largo del tiempo.

“La dificultad específica en este caso consiste en que el mercado del Reino Unido es muy maduro y muy dinámico, con lo que hay que proporcionar un elevado nivel de flexibilidad y tener mucha capacidad de adaptación para poder entregar lo que el cliente necesita al final”.

A partir de aquí, lo que está haciendo Indra es ver cómo puede seguir aportando valor al proyecto y al negocio en su faceta de expertos en el ámbito de la monitorización y del mundo tecnológico. “Ahora estamos trabajando en una serie de workshops para estudiar qué otras cosas pueden hacer. No se trata de proporcionarles directamente ideas, sino más bien que, con la información que les ofrecemos sobre las formas en que se pueden usar los sistemas que mantenemos, los distintos departamentos dentro de O2 puedan convertirlas en productos o soluciones capaces de salir al mercado”.

Esto está ocurriendo, por ejemplo, en el ámbito del marketing o en lo relativo a la gestión de todos los riesgos asociados al negocio de esta operadora. Por ejemplo, a la hora de evitar que se produzcan interrupciones del servicio, lo que causaría una mala imagen para la compañía y la consiguiente pérdida de ingresos a corto o medio plazo.

Otro proyecto importante en el que están trabajando es el dedicado al smart metering, que tiene como objetivo colocar dispositivos inteligentes para la medición de gas, agua y electricidad en, al menos, 30 000 hogares del Reino Unido durante los próximos cinco años.

“En este caso, somos parte de un grupo de 51 compañías, todas ellas orientadas a proporcionar un único despliegue alrededor de la medición remota de contadores de suministros. O2 lo denomina como el mayor reto de este tipo a nivel mundial y el proyecto está incentivado por el Departamento de Energía y Cambio Climático del Reino Unido”.

Entre un 30% y un 40% de esas 140 personas son expertos en su área de conocimiento

Proyecto internacional

Una de las particularidades de este proyecto a escala global es que se ha desarrollado en tres países diferentes, con los correspondientes retos derivados de trabajar en entornos distribuidos y en múltiples localizaciones.

Para Indra, lo principal aquí es que cuenta con una metodología única de trabajo, que facilita esta necesaria colaboración entre las distintas sedes. “Gracias a las nuevas tecnologías, las videoconferencias y la mensajería instantánea, procuramos tener una colaboración lo más cercana posible entre todas las personas involucradas”.

El sistema se basa en equipos deslocalizados y que, sencillamente, forman parte del mismo equipo general que está trabajando en un proyecto común, con independencia de su ubicación geográfica. “Es decir, no hay factorías en Filipinas o en España, sino que todos formamos parte del mismo equipo y tenemos un objetivo común, trabajemos desde donde trabajemos”.

Otra de las particularidades del modo de trabajo de Indra, y que se ha aplicado en este proyecto, es todo lo relacionado con la gestión del conocimiento. Internamente utilizan diferentes herramientas de colaboración y wikis, así como un centro único de información que se encuentra integrado en su sistema de gestión.

“De hecho, una de las actividades que desarrollamos antes de cerrar un proyecto es complementar las lessons learned, en las que documentamos lo que hemos aprendido durante su desarrollo. El objetivo es generar una amplia base de conocimiento de forma colaborativa, que nos sirva para aplicarlo en otros proyectos en el futuro”.

Evolución

Como ya ha quedado patente, se trata de un proyecto de amplio alcance que nació como algo vivo, totalmente abierto a cambios y a evolucionar con el mercado y con los requerimientos del negocio.

En un principio, el objetivo para O2 era contar con un proveedor que fuera capaz de trabajar en el mundo de las telecomunicaciones y que conociera tanto los sistemas de monitorización como el negocio. “Pero esto ahora ha evolucionado. Lo que se demanda es disponer de un partner que sea capaz de llevar la gestión de principio a fin de forma autónoma. Es decir, que el equipo del cliente no tenga que supervisar cómo funciona el servicio”.

Para poder llevar a cabo este modelo se necesita una relación de elevada confianza. De hecho, “al final, el cliente te suele medir por el número de veces que le haces trabajar en algo que, en realidad, es tu responsabilidad. Cuanto menos tenga que intervenir en lo que son nuestras tareas, mejor califica el desarrollo del servicio”.

Además, según ha ido avanzando, el proyecto ha ido evolucionando en su alcance, especialmente en cuanto a los productos que están manteniendo. Por ejemplo, hace cinco años comenzaron con el tema de la monitorización en un contexto mucho más reducido, trabajando con muy pocos productos. Después del primer año, O2 amplió este escenario y les confió nuevas responsabilidades, que ahora gestionan de principio a fin (end-to-end).

“En la actualidad, esto es algo muy habitual en lo que respecta a la cadena de valor de un producto de TI. Con respecto al alcance de este proyecto en O2, no hemos crecido tanto en el número de tecnologías que hemos de mantener, sino en la responsabilidad completa de los proyectos, desde su diseño hasta la entrega en producción”.

Ahora la idea es ir mucho más allá. No se trata solo de ofrecer los servicios que el cliente les está demandando, sino que buscan aportar un valor adicional para O2. “Por ejemplo, con el auge de las nuevas tecnologías predictivas y del big data, la idea es ir identificando los posibles fallos o defectos a partir de los datos históricos, y poder solucionarlos antes de que tengan consecuencias sobre la infraestructura o la imagen de la compañía”. 

Metodologías ágiles

En general utilizamos frameworks de trabajo de tipo Scrum, que consiguen entregar el valor más rápido, interactuar con el cliente y que éste tenga la posibilidad de adaptarlo. Por ejemplo, hemos llegado a proyectos que llevaban seis meses sin dar ningún resultado y, al cambiarlos a una metodología ágil, conseguimos una parte entregable en solo dos semanas.