"Buscamos cambiar el modelo de relación entre el outsourcer
y el cliente"

Aunque comenzó en el ámbito de la automoción, su carrera profesional se ha desarrollado principalmente en el mundo de la consultoría, en el área del outsourcing (Indra). Seguramente ha sido lo transversal de esta práctica (trabajando para distintas compañías en diferentes mercados) lo que le ha ayudado a desarrollar cierta habilidad para adaptarse al cambio y para entender las reglas del juego en diferentes sectores y negocios. En 2013 llegó a Agbar como director de Estrategia Tecnológica del Grupo; posteriormente, en 2015, fue nombrado CIO de Suez España.

¿Cuáles son los objetivos y retos que plantea tu actual responsabilidad en Agbar?

Cuando llegué al Grupo Suez, la tecnología descansaba en distintas áreas. El objetivo que nos marcamos fue, a partir de la “foto” inicial, plantear una estrategia tecnológica global, liderando tanto los proyectos más estratégicos como los de consolidación tecnológica.

En cuanto a los retos, tenemos el famoso y manido fenómeno de la transformación digital, que tiene una vinculación clara con la tecnología pero que abre muchas reflexiones en todas las áreas de la organización. Los cambios a los que se enfrentan son continuos, pero el conocimiento sobre inteligencia artificial, IoT o realidad virtual no se produce de forma espontánea. Hay que ir desarrollando los perfiles hacia esas competencias técnicas y, además, hacerlo just in time. En muchos casos hay que hacer uso de los recursos digitales que ya existen para adquirir determinadas habilidades en la organización.

Este es uno de los desafíos más importantes que tenemos. El valor que nos están pidiendo las áreas de negocio ha cambiado; ya no somos el área de soporte tradicional, ahora lo que demandan es rapidez, proactividad para cocrear y dar respuesta a los nuevos desafíos a los que se enfrentan, en escenarios donde incluso compiten con nativos digita­les. Surfear la ola en la tormenta perfecta.

¿La innovación llega a través de TI?

En nuestra organización tenemos muy claro el valor que nos aporta la innovación. En este sentido, contamos con Cetaqua, una fundación privada sin ánimo de lucro que integra, gestiona y ejecuta proyectos de investigación relacionados con el ciclo integral del agua, para proponer soluciones innovadoras a empresas y Administraciones, así como a la sociedad; o un área de innovación enfocada a proyectos muy novedosos, como el análisis por satélite de un terreno para detectar fugas en función del grado de hidratación de una superficie.

Dentro de la dirección de sistemas, nos centramos en la innovación más relacionada con TI. Se trata de explorar tecnologías como la inteligencia artificial, blockchain realidad aumentada o realidad virtual. En nuestra área no recae toda la responsabilidad de la innovación, aunque sí somos un catalizador capaz de armonizar este contexto y cubrir un espacio digital muy relevante dentro de la organización.

El conocimiento sobre todas estas tecnologías no se produce de forma espontánea

¿Cómo os está afectando la transformación digital?

La digitalización y la innovación son dos ejes fundamentales en esta transformación, y forman parte de nuestra estrategia corporativa DISS (digital, innovation social and sustainability). Estos cuatro pilares están en el racional de decisión de toda la organización, por lo que, ante un nuevo proyecto, analizamos qué ejes está desarrollando y se le dota de los recursos necesarios para su ejecución.

En el caso de la digitalización, en un modelo tan industrial como el nuestro, lo que buscamos es ser cada vez más eficientes y con procesos más desatendidos. En el caso de la innovación, el objetivo que nos marcamos es que forme parte del business as usual. Todo el mundo tiene que tener ese espíritu constructivo, cuestionar de manera habitual lo que hace cada día y su grado de aportación. Esto es muy importante porque cada vez tenemos más elementos que conjugar, dentro del contexto tecnológico, para hacer las cosas de una manera distinta.

La transformación digital está rompiendo cadenas de valor de sectores enteros. Todas las reglas han cambiado. Si no eres consciente de que puedes ser el siguiente, estás subestimando el poder de la innovación. En este ámbito, nosotros nos preocupamos mucho de hacer un scouting continuo para saber qué está pasando en los principales sectores, cuáles son los principales ejes de innovación que están afectando al sector de las utilities; incluso, se hacen inversiones en startups que están trabajando en temas interesantes.

SYNECTIC

Aparte de CIO de Suez España, soy CEO de Synectic, la filial del grupo que
ofrece soporte TI y donde se aglutinan los perfiles más técnicos. Esto permite
tener una visión de empresa que invita a un buen número de reflexiones,
muchas de ellas más trasversales y a las cuales somos muy sensibles ya que
tenemos el departamento de personas, a los agentes sociales, una cuenta de
resultados independiente… Una realidad a la que debemos dar respuesta.

¿En qué ámbitos estáis trabajando?

Aplicamos la tecnología en todo nuestro ciclo de producción. Somos una empresa muy ingenieril y todo el proceso está muy sensorizado —desde la captación del agua hasta el vertido al medio natural— para evitar y corregir cualquier posible problema. Por ejemplo, está muy presente en la forma en que atendemos las actuaciones sobre la red a través de algoritmos que nos ayudan a optimizar los recursos. Yéndonos a modelos de sustitución de activos de forma preventiva, y no tan reactiva, estamos consiguiendo ratios de disponibilidad del agua cercanos al 100%.

Otro ámbito de actuación es todo lo relacionado con el cliente. Hemos pasado de un modelo en el que nos relacionábamos de forma muy puntual (cuando emitimos la factura), a uno que se apoya más en canales digitales y oficinas virtuales, para poder agregar otros temas desde el punto de vista comercial o técnico. Es una gestión mucho más personalizada del cliente, y más simple.

La reflexión que nos hacemos es la siguiente: teniendo en cuenta nuestros objetivos como compañía, necesitamos saber cuáles son las habilidades que debemos desarrollar para ir “surfeando la ola” cada vez que venga. Los ciclos de disrupción, y de aparición de nuevas tecnologías, son cada vez más cortos; por tanto, lo que nos va a dar valor será la capacidad que tengamos —como compañía— de adaptarnos a las nuevas reglas del juego cuanto antes. La última derivada es de qué modo TI ayuda a desarrollar esas habilidades dentro de la organización. Ese es el papel que queremos representar: que cada vez que toquemos una tecla en TI, sirva como ayuda para que el negocio desarrolle esas habilidades y consiga los objetivos corporativos. La TI es cada vez más estratégica, porque la TI es negocio.

¿Qué tecnologías están teniendo más impacto?

Dentro del conjunto de tecnologías que están apareciendo, en mayor o menor medida, intentamos utilizarlas todas, aunque hay que establecer un criterio en función del nivel de madurez de cada una de ellas. Esto es muy importante a la hora de saber si puedes plantear una prueba de concepto o solo explorar la tecnología para entender sus pros y contras y decidir cuándo reconsiderar su aplicación.

Teniendo en cuenta nuestro sector, aplicamos mucha tecnología en ámbitos como el Internet de las Cosas, la ingesta y procesamiento de ingentes volúmenes de datos para poner en marcha temas relacionados con la analítica predictiva o incluso prescriptiva: consumos futuros, fraude, conocer la curva de comportamiento de un activo para actuar sobre él dentro de las operaciones planificadas… Siempre con el objetivo de garantizar el máximo nivel de calidad del servicio.

También hacemos proyectos con drones, para la inspección de las redes de saneamiento o de otros espacios confinados. Más allá del ahorro de costes que puede suponer, esto tiene un componente muy importante relacionado con la seguridad de las personas. También estamos empezando a experimentar con drones submarinos, pues hay que tener en cuenta que somos una compañía global de medio ambiente y tenemos una serie de compromisos adquiridos en ámbitos como el cambio climático, la sostenibilidad y la responsabilidad social.

Automatización de procesos

Además, hemos empezado con proyectos en el ámbito de la RPA (robotic process automation) y las primeras pruebas han sido muy interesantes y prometedoras. De hecho, la demanda que estamos teniendo por parte de los negocios está siendo muy alta porque si eliges bien los procesos que se robotizan, el payback es muy rápido.

Esto lo hemos puesto en marcha en procesos como la con­ciliación de facturas intragrupo donde, si se tiene en cuenta nuestra complejidad societaria y el alto volumen transaccional, la eficiencia es un factor muy importante. Este proyecto en particular nos ha permitido reducir mucho los tiempos y aumentar la calidad del proceso. Los robots, o se equivocan siempre o no se equivocan nunca. Una vez que lo “afinas”, el resultado ha sido muy interesante.

La idea es ampliar este tipo de prácticas. Ahora tenemos cuatro proyectos en paralelo, aunque tenemos pensadas cerca de 26 iniciativas que nos están demandando las distintas áreas de negocio. Ahora el reto es como industrializar esta práctica dentro de la organización, asignando y capacitando recursos (tanto internos como externos), definiendo un nuevo modelo de gobierno de la práctica, seleccionando el conjunto de tecnologías necesarias y, por supuesto, definiendo un modelo de costes para este nuevo tipo de iniciativas. Nosotros necesitamos contar con gente experta en esto, e ir acompañados de un tercero siempre que exista un pico de trabajo. Es entonces cuando se reconoce el aporte de valor de una práctica.

Realidad aumentada

Un piloto muy interesante que estamos desarrollando nos permite, a través de la geolocalización y la realidad aumentada, acceder a la estructura interna que tiene la red y “ver” a través de Hololens la cartografía de los activos (bombas, tuberías, secciones…). Esta información se actualiza constantemente a partir de las intervenciones realizadas por los operarios y evita los errores en zanjas que se producían por el empleo de planos que muchas veces no coincidían con la realidad.
También hemos desarrollado proyectos ligados a las gafas de Google, que utilizamos cuando es necesario dar instrucciones sobre algún elemento de forma de forma remota, acerca de los pasos que se deben seguir, las instrucciones de manejo para la prevención de riesgos, etc.

¿Y en cuanto a la inteligencia artificial?

En este ámbito, desde los centros tecnológicos, estamos trabajando en temas de última generación relacionados con el reconocimiento de imágenes. El mayor consumidor de recursos hídricos, por encima del consumo humano, es el sector agrícola. Estamos haciendo pruebas para que, aplicando tecnologías de deep learning y de visión por computación, puedas hacer inspecciones visuales sobre hectáreas de terreno a través de imágenes tomadas por drones o por satélite. Estamos en una fase totalmente exploratoria, trabajando con universidades en un contexto más académico, pero el objetivo es captar información relevante respecto al grado de hidratación de los terrenos, incidencia de plagas, etc.

También estamos utilizando técnicas de inteligencia artificial en ámbitos como la automatización de las operaciones de inspección visual de infraestructuras (lectura de contadores, por ejemplo) y, en el marco del programa AI for Earth de Microsoft, en el desarrollo de un sistema para la predicción de los consumos de agua de explotaciones agrícolas. Otro proyecto interesante es el sistema denominado watersound, mediante el que somos capaces de “escuchar” la red de distribución e identificar cambios de presión para detectar potenciales fugas.

Además, estamos empezando a probar distintas aplicaciones en el campo de los chatbots relacionadas con la atención de parte de la demanda que llega al centro de atención a usuarios de TI (“reseteos” de contraseña, aplicación de workarounds, etc.).

La transición hacia un modelo en la nube está siendo también clave

Efectivamente. Llevamos casi tres años trabajando en esta área. Una de las primeras reflexiones que hice como director de Sistemas (en 2015) fue definir la estrategia cloud, al tiempo que nos sentamos con el negocio para hablar sobre estrategia, previsiones de crecimiento, desafíos… y ver de qué forma estas tecnologías podían ayudarles. A partir de ahí, anali­zamos nuestro grado de preparación para ir hacia la nube, qué tipo de cargas debíamos dejar en on-premise y cuáles nos interesaba mover a cloud, si había que llevar a cabo algún proceso previo de optimización… y, en el caso de ir a la nube, con qué arquitec­tura de destino, con qué objetivos, etc.

Esta reflexión previa nos permitió plantear un proceso de consolidación y definir muy bien cuál es la arquitectura del destino, qué perfiles vamos a necesitar dentro de la organización para gestionar este mundo híbrido, qué herramientas para orquestar todo este nuevo modelo del gobierno, etcétera. Fue una reflexión bastante compleja. Definir una estrategia cloud no es solo decidir si voy a ir a Azure, Amazon o Google. Nada más lejos de la realidad.

Desde un punto de vista muy estratégico, analizamos cuál iba a ser el impacto en procesos, en personas, en tecnología…; también nos cuestionamos si debíamos hacer todo esto con inversión. Como en ese momento teníamos en ciernes un proceso de externalización, lo que hicimos fue diseñar un outsourcing más transformacional, en el que el propio servicio tenía que ir ayudando a conseguir nuestros objetivos dentro del run de business.

Es una aproximación muy novedosa

El pliego que desarrollamos atrajo la atención de muchas empresas y los grandes proveedores vieron una oportunidad para cambiar el modelo de relación entre el outsourcer y el cliente. Es lo que nosotros llamamos el outsourcing 4.0. Cogimos algunos principios del outsourcing tradicional y lo mezclamos con temas relacionados con transformación digital e inteligencia artificial. El objetivo es liberar capacidad humana para utilizarla en otro tipo de tareas más transformacionales. Esto lo estamos haciendo, por ejemplo, aplicando chatbots y un portal de autoservicio para atender una parte de los tickets en la demanda de usuario, utilizar analítica en la gestión de IT para entender mejor el comportamiento de la demanda y definir planes para automatizarla.

Desde el punto de vista financiero, buscamos compartir el riesgo. Al principio del proyecto planteamos una línea base para las diferentes unidades de servicio, con un precio inicial establecido para cada servicio. A partir de ahí, le pedimos al proveedor que nos dijera qué iba a hacer para que la forma de provisionar esas unidades fuera cada vez más automática y en cuánto tiempo —y en qué fases— se iba a ir reduciendo el importe por servicio hasta alcanzar un precio muy inferior al inicial.

Aunque les dimos algunas ideas que ya habíamos madurado respecto a qué tecnologías entendíamos que podían emplear en todo este proceso, ellos mismos desarrollaron su propio roadmap. A partir de ahí, todos compartíamos el objetivo de acelerar la digitalización. Por ejemplo, algunos proveedores se comprometieron a, en seis meses, tener operativo un chatbot y un portal de autoservicio que se traducía en una reducción del 10% en el coste de un servicio a partir del sexto mes. De esta forma, la propuesta de valor no es el pre­cio por unidad, sino la calidad del plan de transformación y la agilidad de su implantación.

Hacemos un scouting continuo para saber cuáles son los principales ejes de innovación

El ahorro es un factor importante

En nuestro viaje a la nube diseñamos un modelo con todo tipo de tecnologías (contenedores, orquestadores…); básicamente para que el resultado fuera rentable hicimos reflexiones del tipo: si el 60% de los entornos son no productivos, pero a efectos de administración tienen un coste similar a los productivos, pues hay que cambiar la reglas. Se puede, por ejemplo, utilizar la tecnología de contenedores para administrar los entornos y levantar una imagen actualizada cada día, en la que se incluyan los parches o las actualizaciones adecuadas.

Nuestra aproximación al mundo cloud busca no solo un escenario final, sino también sacarle partido al viaje: conocer qué beneficios se pueden obtener durante el camino, aprender, averiguar qué se puede encapsular para que la próxima vez todo sea mucho más rápido…Ese es el mindset que tratamos de transmitir a toda la organización.

De hecho, es muy importante que el conocimiento descanse dentro de la propia organización. No se puede ir a cloud si no se tienen expertos en esas tecnologías. De lo contrario, pierdes el control y no solo no obtienes los beneficios esperados, sino que puede que incluso el coste crezca de manera relevante.

Aquellos que hemos pasado muchos años en el mundo del outsourcing sabemos que una de las reglas de oro es no externalizar aquello que no se conoce o no se tiene perfecta­mente ordenado. El coste de esa decisión puede ser excesivamente alto, especialmente si se considera la duración de este tipo de contratos.