"Nuestro objetivo es que el negocio nos vea como un socio relevante"

Ingeniero industrial por la Universidad de Navarra, inició su carrera en Accenture, una etapa que le proporcionó una base de conocimiento muy amplia. “En consultoría se trabaja mucho y para muchas empresas distintas. Supone una larga trayectoria profesional condensada en menos años y da una visión muy completa de cómo funcionan las empresas y las dinámicas de negocio”. En 2008 se hizo cargo de la dirección corporativa de Sistemas de Información de Bergé y, desde 2014, es también responsable de Transform@ Bergé.

¿Cuál es el camino que has recorrido desde que llegaste a Bergé?

Hay que tener en cuenta que vine a ocupar una posición, la de CIO, que era de nueva creación. Cuando llegué a Bergé mi objetivo fundamental era crear la función dentro del grupo; teníamos alrededor de 20 departamentos de TI dispersos en las diferentes empresas que conforman Bergé y Cía., y mi tarea fundamental era crear el rol y dotarlo de funciones. A partir de ahí, nuestro gran objetivo era consolidar y homogeneizar infraestructuras, renovar aquellas que teníamos obsoletas, etc. Y en el camino se nos cruzó la crisis, y eso, unido a que los CIO siempre estamos en crisis, derivó en un mayor nivel de relevancia de todo lo relacionado con el coste.

Desde 2014, además del área de TI, tengo objetivos relacionados con el impulso de la innovación, ayudando al lanzamiento de nuevos proyectos e iniciativas con impacto directo en los negocios. Ese momento coincidió con la puesta en marcha de Transform@ Bergé, cuyo objetivo fundamental es conseguir un impacto positivo y sostenible en la cuenta de resultados de la compañía.

Para nosotros, los proyectos de innovación deben tener un sentido de negocio. Si no lo tiene, no es innovación, o no es transformación, o, desde luego, no es interesante.

Primero, iniciasteis un proyecto de transformación global de infraestructuras

Este proyecto coincide con esa primera etapa, que desarrollamos entre 2008 y 2012, en la que primero consolidamos y después externalizamos todos nuestros servicios de infraestructura y comunicaciones.

En esa primera etapa contábamos con un punto de partida muy disperso y muy poco homogéneo, y con infraestructuras que, en general, ya estaban en su mayor parte amortizadas. Quisimos aprovechar esa circunstancia para hacer, en un solo paso, algo que la mayoría de las empresas han tenido que hacer de forma progresiva.

Primero la consolidación y homogeneización, para pasar después a la externalización. Y en esa externalización, además, quisimos incorporar, en la medida de lo posible —porque no fuimos capaces de conseguir todo lo que nos planteábamos—,  los conceptos de cloud, de infraestructura como servicio.

Virtualizamos el 100% de nuestra infraestructura y centralizamos —y virtualizamos— el puesto de trabajo. De hecho, desde Bergé y Cía. damos servicio a todas las empresas de nuestro grupo en un modelo de catálogo de servicios y pago por uso real, por consumo. Todos los meses medimos y facturamos en función de lo que cada uno consume. Al mismo tiempo, ante nuestros proveedores, los acuerdos no fueron exactamente de infraestructuras como servicio, pero es que, en el año 2010, comprar hardware y software en modo servicio no fue viable.

Hicimos en un solo paso algo que la mayoría han tenido que hacer de forma progresiva

¿Habéis seguido avanzando en ese modelo?

Estamos en 2016 y hemos pasado casi seis años funcionando de esa manera. Recientemente hemos firmado un contrato que supone ya la segunda generación de ese modelo de servicio de infraestructura y comunicaciones. Y esta vez sí que estoy francamente satisfecho, porque hemos conseguido que prácticamente el 100% de nuestros servicios de infraestructuras, incluido el workplace, estén en un modelo de servicio en la nube.

De hecho, hemos evolucionado a un modelo de workplace as a service. Yo tenía dudas de que fuéramos capaces de conseguirlo, pero la verdad es que estoy muy satisfecho. Se acaban de firmar los contratos y en estos momentos estamos iniciando el despliegue de esta segunda generación.

Ingeniero Industrial

Rafael Abreu reivindica su formación como ingeniero industrial, que le ha permitido mirar la empresa con un sentido muy amplio. Define a esta carrera como una mezcla muy interesante de tecnología, empresa y gestión, que le ha venido muy bien tanto en su etapa de consultor como ahora, en su rol de CIO de Bergé.

¿Cómo está impactando esto en el trabajador?

La primera generación de este proyecto de transformación global tuvo impacto en los empleados, pero esta etapa que estamos iniciando va a tener una influencia verdaderamente importante. Pero es que además hemos buscado que la tenga.

Hemos diseñado nuestra arquitectura de una forma un tanto distinta de lo habitual. Tradicionalmente, las infraestructuras están planteadas desde el datacenter hacia fuera. En cambio, hace tiempo que cambiamos ese enfoque y diseñamos toda nuestra arquitectura desde el puesto de trabajo hacia atrás, hacia el datacenter, poniendo el puesto de trabajo en el centro del diseño de toda la arquitectura.

Es un elemento clave en esta segunda generación del proyecto de transformación de los negocios. Lo hemos llamado puesto de trabajo digital y hemos introducido funcionalidades en ámbitos como la colaboración, comunicaciones unificadas, movilidad… Por tanto, esperamos que tenga un impacto positivo importante, tanto en nuestros empleados como en la forma en la que trabajan; y, por ende, en la productividad, que es lo que estamos tratando de impulsar.

De hecho, ahora estamos debatiendo en torno a cómo vamos a medir el impacto que todo esto va a tener en nuestros empleados.

Además, entendemos que este paso se plantea como una base, en la que se apoyen el resto de proyectos de transformación de modelos operativos, de modelos de negocio, etc.

¿Y cómo ha influido en el modelo de gobierno de outsourcing?

Este proceso ha tenido un impacto enorme en mi equipo, en cómo está organizado, en qué tipo de perfiles necesitamos y en cómo gobernamos el día a día de los servicios.

Pero esto es una tendencia generalizada. Todo esto del X as a service —poniendo delante la inicial que queramos— está teniendo una influencia muy importante en los modelos económicos y en cómo se establecen las relaciones entre la demanda y la oferta.

En concreto, en Bergé somos un equipo muy Lean y el 100% de nuestro trabajo está relacionado con la gestión de servicios. Nos dedicamos fundamentalmente a entender nuestro negocio, y a comprar y gestionar los servicios que necesitamos. Para nosotros, eso ha supuesto un cambio radical. Hasta el año 2008, junto con mi equipo, que era mucho más amplio que el actual, nos dedicábamos fundamentalmente a hacer cosas. Hacíamos el delivery y ya hemos dejado hacerlo, ahora gestionamos proveedores y servicios, y pensamos constantemente en cómo deben evolucionar esos servicios para atender las necesidades de nuestro negocio. Es ahí donde creo que debemos estar centrados.

De hecho, el objetivo fundamental de nuestro departamento, y así lo recoge nuestra organización, es entender a nuestros diferentes negocios —que son diversos y dispersos— y darles servicio. Conocer bien sus necesidades y estar al día en lo que propone la tecnología, para ser capaces de unir ambos mundos.

Al final, se trata de posicionarte como un socio más y ser capaz de ayudar, de acelerar en la medida de lo posible los planes estratégicos de cada uno de los negocios.

Y el ahorro de costes ha influido a favor de este modelo

Aunque la externalización de servicios ha supuesto un ahorro de costes, y el tema económico era un componente importante, para nosotros era algo estratégico por varios motivos.

Primero, entendemos que, para poder cumplir con los objetivos que acabo de mencionar, debemos dejar a un lado el delivery. Hay empresas externas cuyo core es la tecnología y que siempre van a estar más al día en esos temas de lo que podamos estar nosotros. En el área de TI, de lo que tenemos que estar al día es de nuestro negocio y para eso es fundamental liberar tiempo de mi gente, que es valiosísima, para que puedan dedicarse a esos objetivos.

Otro motivo tiene que ver con la flexibilidad. Teniendo en cuenta el tipo de actividades o de sectores en los que tenemos presencia —fundamentalmente, somos empresas de servicios o comercializadoras—necesitamos flexibilizar nuestros costes fijos todo lo posible. Cuanto más capaces seamos de convertir esos costes fijos a variables por actividad, más sana será nuestra cuenta de resultados, especialmente en los cambios de ciclo. La flexibilización de los costes, no tanto el precio unitario, es muy importante.

El tercer elemento tiene que ver con una realidad en España, especialmente cuando hablamos de compañías medianas, en las que la inversión en tecnología no es una gran prioridad. Al externalizar, sobre todo servicios como el de infraestructura, la inversión y la renovación continuas son partes intrínsecas del modelo. De este modo, no es necesario dedicar esfuerzos a captar ese capital interno para dedicarlo a temas cuyo valor añadido para el negocio no es siempre demostrable de forma directa.

Las tendencias ligadas a la transformación digital también están influyendo

Efectivamente, lo están haciendo de forma importante y en varios sentidos. En primer lugar, han cambiado aquello que demandamos a nuestros proveedores. Por ejemplo, en este ámbito hay que destacar especialmente el impacto que está teniendo el cloud.

Por otra parte, influyen en los contratos de outsourcing. No tanto en la duración teórica o nominal como en los mecanismos y la confianza necesaria con los proveedores a la hora de asegurar que va a haber varios cambios a lo largo de un contrato de cinco años, y que será necesario que se responda a ellos a la velocidad que necesitemos. Tener esto presente es clave a la hora de seleccionar quién va a ser tu socio.

En tercer lugar, están influyendo en los modelos económicos, en la forma en que se establecen las métricas de servicios y se factura. Cada vez más, tendemos a modelos de variabilidad prácticamente total.

Damos servicio en un modelo de catálogo de servicios y pago por uso real, por consumo

Os estáis convirtiendo en un bróker de servicios

Sí, aunque no es un objetivo en sí mismo, es un medio que nos permite dedicarnos a prestar atención a nuestros negocios, impulsar la innovación, la mejora…. Tener impacto y ser relevantes en sus cuentas de resultados.

En este sentido, buscamos tener alineado lo máximo posible el catálogo de servicios que ofrecemos a cada uno de nuestros negocios con el que obtenemos de nuestros proveedores.

De hecho, en nuestro catálogo de servicios ya no hay servidores, procesadores o gigas de memoria. Eso ya no existe. Vamos a conceptos mucho más entendibles por el negocio: hay aplicaciones, que requieren soporte de 24 horas o no, y que tienen una complejidad de gestión en función de si están en alta disponibilidad o si son críticas. Y eso es lo que están dispuestos a pagar.

Otro de los temas importantes que estáis introduciendo es lo relacionado a RPA

Estamos empezando a hacer cosas en automatización inteligente. De momento, tenemos un par de procesos piloto y hemos verificado que esta tecnología es relevante. Y aunque estamos empezando, la idea es ver en qué medida tiene sentido extenderlo en otras áreas, como la económico-financiera o de operaciones.

Es un tema que tiene aplicación en procesos que tienen una elevada carga repetitiva y en los que intervienen aplicaciones que no dependen de nosotros y que, por algún motivo, no podemos integrar.

Este tipo de soluciones nos aportan beneficios en ámbitos como la eliminación de riesgos de negocio, porque tenemos la seguridad de que la información que necesitamos de un tercero la tenemos permanentemente actualizada. Además, la automatización de tareas repetitivas, de bajo valor añadido, libera tiempo de personas para hacer tareas de mayor valor.

Por otra parte, nos permite poner en marcha procesos que de otro modo no se harían, precisamente porque tienen poco valor y el tiempo y esfuerzo invertidos no las hacían viables. Hablamos, por ejemplo, de determinados cruces de datos, verificaciones o comprobaciones que ahora, con la automatización, cobran sentido.

¿Cuáles son vuestros objetivos en los próximos años?

Los planes que nos hemos marcado, y así hemos configurado el departamento de servicios, van orientados a potenciar que el negocio nos vea como un socio relevante.

Hay un discurso en torno a que cada vez es más fácil comprar los servicios “ahí fuera”, sin pasar por el departamento de TI interno, pero hacer esto de manera desordenada plantea varias dificultades. La primera es la integración, un ámbito en el que los departamentos de TI representamos un papel relevante. La segunda está relacionada con la eficiencia y la  seguridad.

Y la tercera, y probablemente la más importante, es la necesidad de que exista un rol que conozca las tendencias y que ayude a identificar cuál es la mejor tecnología. Y eso no siempre es sencillo, ya que exige un conocimiento profundo del negocio, ser capaz de unir ambos mundos. Es un rol casi de consultor interno más que de responsable de tecnología.

Ese es el papel que debemos tener los apartamentos de TI en el medio y largo plazo. Si no ocupamos ese espacio, volveremos a desarrollar un papel mucho más técnico, similar al que teníamos hace 25 o 30 años. Creo que esa es la evolución, tanto de mi departamento como de todos los departamentos de TI. 

Transform@ Bergé

Se trata de un programa que busca impulsar la innovación y la transformación, ya sea digital o no. Nace con el objetivo de aprovechar el capital humano de la compañía, poniendo en valor el conocimiento de los profesionales que integran cada una de las áreas de negocio de Bergé y Cía., buscando la renovación del grupo a partir de las ideas de mejora propuestas por los propios empleados.

Hasta el momento, cuenta con más de 320 propuestas, de las cuales 250 ya han sido evaluadas por el equipo responsable del proyecto y 40 de ellas se han puesto en marcha, consiguiendo impacto en la cuenta de resultados.